MIDo
Dialog in der lernenden Organisation - Dialog als Kernkompetenz zur Förderung kollektiver Intelligenz in organisationalen Lern- und Entwicklungsprojekten
Fragen und Ziele:
Über 2500 Personen aus über 200 Unternehmen haben an dem Modellversuch mitgewirkt. Teilgenommen haben etwa zu gleichen Teilen Mitarbeiter/innen und Führungskräfte der unten angegebenen Branchen sowie Personal- und Organisationsentwickler/innen aus Unternehmen und Beratungsorganisationen.
Im Mittelpunkt dieses Modellprojektes standen die Gestaltung kollektiver Denkprozesse in Organisationen und deren Wirkung auf das organisationale Handeln. Die theoretische Basis des Modellprojektes waren das MIT-Dialogkonzept ((Massachusetts Institute of Technology) und die Konzepte der lernenden Organisation
Das Ziel des Modellprojektes war es, gemeinsam mit Unternehmen, Berater/innen und Wissenschaftler/innen herauszuarbeiten,
- wie dialogorientierte Interaktion in Organisationen ausgebaut werden kann,
- wie Dialog und Wissensmanagement miteinander verbunden werden können und
- in welcher Form dialogorientierte Interaktion dazu beiträgt, Entscheidungs- und Geschäftsprozesse zu optimieren.
Im Rahmen von betrieblichen Entwicklungsprojekten, Führungskräftetrainings, Coachingprozessen und betriebsübergreifenden Workshops lernten die Führungskräfte und Mitarbeiter/innen der beteiligten Unternehmen die praxisorientierten Theoriemodelle, die Werkzeuge sowie die Philosophie der lernenden Organisation und des Dialogs kennen. Die einzelnen Maßnahmen waren Teil eines kooperativen Lernprozesses. In Verbindung mit der Umsetzung dieser Modelle im betrieblichen Alltag entwickelten wir die Methoden und Werkzeuge gemeinsam weiter.
Ergebnisse des Modellversuchs:
Das Dialogmodell des MIT wurde ins Deutsche übertragen und auf der Basis der Durchführungsprojekte angepasst und ergänzt. Die Überarbeitung lag in erster Linie in der Konkretisierung der sprachlichen Formulierungen und in der Verknüpfung mit anderen Modellen und Methoden des organisationalen Lernens.
Eine Quantifizierung der Ergebnisse, Erfahrungen und Einschätzungen, die sich auf interaktive Dynamiken in Organisationen bezog, war aufgrund der hohen Variationsbreite der kontextbezogenen Einflussvariablen nicht möglich. Sie ließen sich jedoch als Muster/Trends, Wirkungszusammenhänge oder verbreitete mentale Modelle (im Sinne des Eisbergmodells) beschreiben.
Die einzelnen Ergebnisse im Überblick:
- Die Verknüpfung des Dialogmodells mit anderen Modellen (z. B. dem Verhandeln nach dem Harvard Konzept, Konfliktmodell nach F. Glasl, den systemischen Fragetechniken, dem St. Gallener Strategiekonzept, Coachingmodellen, Modellen zur Zielvereinbarungsklärung, Verknüpfung mit Methoden der Kulturanalysen) erleichterten deren Konkretisierung im Arbeitsalltag.
- Der dialogische Interaktionsansatz ließ sich nutzbringend in verschiedene Interaktionsformen mit unterschiedlichen Zielen integrieren, seien es Konfliktgespräche, strategische Reflexionen, Verhandlungen, Projektbesprechungen etc. Die strukturelle Dynamik der Gespräche wurde transparenter und die Interaktionsprozesse wurden von den Beteiligten eher als konstruktiv erlebt.
- Der Funktions- und hierarchieübergreifende Austausch über Fakten und Einschätzungen und die Vernetzung des Wissens wurden gefördert.
- Die Bereitschaft, die eigenen Gedanken offen zu legen, nahm zu.
- Es wurden Denkfreiräume geschaffen, um „nicht hinterfragbare“ Selbstverständlichkeiten in Zweifel ziehen zu können.
- Das Überprüfung und Neuausrichtung handlungsleitender Prämissen sowie das Aufbrechen von Stereotypen konnte in der Organisation gefördert werden.
- Eine Gemeinsame Realitätseinschätzung, eine Annäherung an die „Realität“ und eine gemeinsame Standortbestimmung wurden unterstützt.
- Sogar Strategien wurden in Unternehmen gemeinsam reflektiert.
- Es konnte eine Objektivierung beim Erarbeiten von Beobachtungskriterien und Relevanzkriterien erzielt werden.
- Auf individueller Ebene kam es zu einer Verringerung von selbsterzeugten Wissens- und Fähigkeitsillusionen.
- Eine Entschleunigung und Verlangsamung des Gesprächsprozesses im Sinne vertiefender Reflexionen, Analysen und damit Verstehensprozesse wurden als positiv erlebt.
- Es konnten Innovationen durch die Verknüpfung von unterschiedlichen Gedanken erzielt werden.
- Durch das dialogische Aufheben von Entscheidungs- und Aktionszwängen konnte eine Optimierung von Entscheidung- und Geschäftsprozessen erreicht werden.
Veröffentlichungen und Materialien:
- Lau-Villinger, Doris. Zwischenbericht. Frankfurt a.M.
(1.) o.J. um 2002. 126 S.
2. o. J. um 2003. 146 S.
Dokumente - Lau-Villinger, Doris: Dialog in lernenden Organisationen. (Abschlussbericht.) Frankfurt 2005. 133 S.
- Aktuelle Informationen aus der Modellversuchspraxis. Faltbl.
1/2002
2/2002
3/2005
Dokumente - Dialog in der lernenden Organisation: Karten. ca. 20 Kart.
- Trojaner. Forum für Lernen. Frankfurt a.M.
11. 12(2001)1, Special ed.: Dialog in Organsiationen. 27 S.
12. 4(2004)1: Kollektive Intelligenz in Organsiationen. 48 S.
- Lau-Villinger, Doris: Kurzer Sachstandsbericht: Sept. 2005. Frankfurt 2006. 41 S. (Zugl. Abschlussbericht.)
